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史蒂芬柯维:向全员授能

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发表于 2016-9-16 18:09:09 | 显示全部楼层 |阅读模式
越早向员工授能,越能尽早摆脱陈旧的管理体系

如何才能在剧变中求得生存和发展?如何在压力之下释放我们和他人的创造力?

被公认为影响美国历史进程的25位人物之一,现年78岁的领导学权威和导师史蒂芬•柯维(Stephen Covey)相信,人类社会总有一些普遍原则,而这些原则不受时间的侵蚀,没有宗教和文化的差别,它们将带领我们走向未来。

从1989年出版《高效能人士的七个习惯》开始,史蒂芬•柯维在21年中,一直在探究一种长远的、由里及外的使个人和企业得以协同发展的方式。经济危机之后,他提出“授能管理”—即领导者以身作则;肯定员工的价值、释放员工的潜能。史蒂芬•柯维试图依此来指引企业和个人立于不败之地,并认为这将在“不可预知的时代”中产生“可预知结果”。

这会是一个悖论吗?

选对“地图”

《经理人》:目前,中国企业遇到的管理挑战很多,尤其是对员工的管理方式上,如何从传统的工业管理方式向信息时代的管理转型。您对此有何建议?

史蒂芬•柯维:用地图来做一个比喻。我现在来到了上海乘坐一辆汽车,但是我手上拿的却是一张北京地图。而地图是能帮助我找到目的地的唯一资源。那么不管我花多大力气、态度多么积极,我都不可能找到这个地方。因此,所有的一切关键是要改变思维方式,要打破我们头脑里种种不好的地图。我们把地图称为“思维模式”。

过去,美国企业把生产交给很多供应商,中国企业占了90%。但是美国企业已进入了信息和知识工人时代,而中国企业却仍然深陷在工业时代的工作方式中。对习惯于传统的企业,要彻底摆脱工业时代的思维方式是很困难的,因为我们很难摆脱等级系统、官僚体制,以及各种规章制度。

你首先要做的是,向你的员工授能,以尽早摆脱陈旧的体系。在工业时代,人被成本化,而在信息和知识工人时代,人有话语权,他们是最重要的资产。你必须要用机制来衡量我们的文化当中在发生什么。在研究中,我得出了一个结论,只有约50%的人在组织基层,而15%的人甚至完全不知道组织的目标是什么,他们完全没有被授能,他们完全没有找到内心的声音,因此他们需要被监管。

我之前提过,如果你的地图是错误的、是工业时代的,你再怎么努力,你再怎么有正面的态度,都不会带来任何变革。

《经理人》:从传统的权力型管理向授能型管理转变,看起来是一个正确的方向。你认为阻碍中国企业转变的主要问题是什么?

史蒂芬•柯维:是权威文化的传统问题。多数企业的组织环境在过去发展中,自然而然地形成一种负面的相互依赖,员工认为那些身居高管职位的人有权决定一切、否定一切。员工认为自己就像机器一样被人控制,因此放弃任何主动。结果,一旦出现问题就是领导的责任,而成功也仅属于领导的荣誉。这种依赖和缺乏主动性,反过来又会推动领导以更强势的命令方式对待下属。随时间推移,双方角色日渐固化,结果是双方都感无奈,认为只有对方改变,自己才能改善,因此始终没有人真正承担责任。

我认为希望向信息和知识工人时代转变的企业,需要在寻找心声方面做出巨大努力,这是解决阻碍中国企业转型问题的文化推及力。

《经理人》:授能管理如何挖掘出企业内在的潜能?

史蒂芬•柯维:作为企业必须学会生存,如果不准备生存,也无须去学会适应新经济现实。世界领先的企业有很好的示范,比如日本丰田。我曾经和这家公司的总裁一起参观过他们的工厂,他告诉我,工厂里的每个人都有权让生产停下来,只要他能够证明自己发现了问题,有了改进质量或降低成本的方法,这意味着丰田对每个员工充分的授能。

推动这样的变革是需要长期的过程。除了外在竞争,你还需要从小事做起,你要让全员一起讨论情感和文化,如果大家能真诚坦率地讨论,你将逐渐发现原本阻碍的因素就会变成企业的驱动力,并推动了企业想要的变革。

尾舵效应

《经理人》:在企业组织中,怎样能让沟通变得更加有效?

史蒂芬•柯维:我曾经教过美国一家保险企业的在职学生,并且注意到他们的抱怨。事实是这样的,如果你的年终绩效评分只有2分(满分是10分),你就有可能被送去重新培训。他们说,该标准的制定缺乏公平,因为制定者是上级,而他们根本没有参与制度的权力。我建议他们去向CEO、COO沟通,他们的确也去做了。

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