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CEO如何参与而又不管得过细

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发表于 2016-9-16 18:40:21 | 显示全部楼层 |阅读模式
    大多数管理者每天都要面对的一个烦恼,就是如何在参与员工工作的同时,不至于自己大包大揽,也不会把这些员工管理得过于细致入微。

    要解决这个难题,你可以使用我们在前一篇文章中介绍的方法——我们称之为“准备-执行-总结”的方法。在这种简单但又常常被人遗忘的行动模式中,你不应该将每项活动仅仅看成一个步骤(执行),而是要分为三个不同的步骤:准备执行,执行,然后对结果和经验教训进行反思。

    准备:首先,与员工一起预览他们的计划,如有必要,提出更改的建议。你要提出一些关键问题:你打算做什么?为什么——有什么目的?你要如何去做?你如何利用这项计划,使我们的目标和计划取得进展?谁应该参与这项计划或随时了解情况?你如何利用这项计划,帮助自己学习和进步?如果你的假设并不正确,或是发生了意外情况,该怎么办?正是通过这种方法,你推动团队的目标、计划和工作前进,指导并培养员工,更加自信地进行授权,并让自己确信员工已做好充分准备,可以独立自主地采取行动。

    执行:你可以以准备阶段所获得的经验为基础,决定是否以及如何参与活动的执行阶段。刚刚与新手合作时,你可能希望自己亲自动手,让新手旁观。接下来,你也许想让这位新手来执行这项活动,你定期对他进行监督,并在事后提供反馈。再往后,你可能根本不需要到场了——只要参与准备和总结阶段就可以。

    总结:卓越的管理者会将行动后总结定为自己和员工的一项惯例。你可以把它作为活动结束后一对一会议的重点。或者,它也可以成为你与每位下属定期会议中的一部分内容,或是你的下属在员工会议上提供最新信息时,你所执行的一道标准程序。当你描述自己所做的工作时,务必要按照自己的期望为员工做出样板——我们所学到的就是这些。下一次,我们要这样做。

    记住,无论行动的结果如何,是成功还是失败,都要进行总结。我们往往更容易对自己的失败进行反思,而不会花时间从成就中吸取经验,也从来没有真正懂得我们取得成功的关键,以及哪些启示可以在今后派上用场。

    你与员工的大多数管理互动都应发生在准备和总结阶段。只有在同经验不足的员工合作时,或是在利害攸关或高风险的形势下,你才应该亲自参与任务的执行。

    只要你始终如一地、自觉地这样加以使用,“准备-执行-总结”之法就可以成为一种强大的管理工具,帮助你改进对员工的管理。它为你提供了一些途径,使你在参与员工工作的同时,不会对他们横加干涉,这样,你与他们之间的互动就会更加丰富,结果会得到改善,员工会学到更多,你对授权也会更加擅长。

    作为一位上司,只要你始终如一地使用这种运营方法,你就会发现某些特定的核心管理任务变得更容易、更系统化了。这种方法可以让你根据员工的技能和经验以及当时的具体情况,更加灵活巧妙地进行授权。它可以帮助你更有效地对员工予以指导;实际上,它可以帮你将许多任务转化为学习经验。而且,它还能帮助你决定何时需要亲自参与,何时可以放心授权,这样,你就可以更有效地利用自己的时间。

    大多数管理者每天都要面对的一个烦恼,就是如何在参与员工工作的同时,不至于自己大包大揽,也不会把这些员工管理得过于细致入微。

    要解决这个难题,你可以使用我们在前一篇文章中介绍的方法——我们称之为“准备-执行-总结”的方法。在这种简单但又常常被人遗忘的行动模式中,你不应该将每项活动仅仅看成一个步骤(执行),而是要分为三个不同的步骤:准备执行,执行,然后对结果和经验教训进行反思。

    准备:首先,与员工一起预览他们的计划,如有必要,提出更改的建议。你要提出一些关键问题:你打算做什么?为什么——有什么目的?你要如何去做?你如何利用这项计划,使我们的目标和计划取得进展?谁应该参与这项计划或随时了解情况?你如何利用这项计划,帮助自己学习和进步?如果你的假设并不正确,或是发生了意外情况,该怎么办?正是通过这种方法,你推动团队的目标、计划和工作前进,指导并培养员工,更加自信地进行授权,并让自己确信员工已做好充分准备,可以独立自主地采取行动。

    执行:你可以以准备阶段所获得的经验为基础,决定是否以及如何参与活动的执行阶段。刚刚与新手合作时,你可能希望自己亲自动手,让新手旁观。接下来,你也许想让这位新手来执行这项活动,你定期对他进行监督,并在事后提供反馈。再往后,你可能根本不需要到场了——只要参与准备和总结阶段就可以。

    总结:卓越的管理者会将行动后总结定为自己和员工的一项惯例。你可以把它作为活动结束后一对一会议的重点。或者,它也可以成为你与每位下属定期会议中的一部分内容,或是你的下属在员工会议上提供最新信息时,你所执行的一道标准程序。当你描述自己所做的工作时,务必要按照自己的期望为员工做出样板——我们所学到的就是这些。下一次,我们要这样做。

    记住,无论行动的结果如何,是成功还是失败,都要进行总结。我们往往更容易对自己的失败进行反思,而不会花时间从成就中吸取经验,也从来没有真正懂得我们取得成功的关键,以及哪些启示可以在今后派上用场。

    你与员工的大多数管理互动都应发生在准备和总结阶段。只有在同经验不足的员工合作时,或是在利害攸关或高风险的形势下,你才应该亲自参与任务的执行。

    只要你始终如一地、自觉地这样加以使用,“准备-执行-总结”之法就可以成为一种强大的管理工具,帮助你改进对员工的管理。它为你提供了一些途径,使你在参与员工工作的同时,不会对他们横加干涉,这样,你与他们之间的互动就会更加丰富,结果会得到改善,员工会学到更多,你对授权也会更加擅长。

    作为一位上司,只要你始终如一地使用这种运营方法,你就会发现某些特定的核心管理任务变得更容易、更系统化了。这种方法可以让你根据员工的技能和经验以及当时的具体情况,更加灵活巧妙地进行授权。它可以帮助你更有效地对员工予以指导;实际上,它可以帮你将许多任务转化为学习经验。而且,它还能帮助你决定何时需要亲自参与,何时可以放心授权,这样,你就可以更有效地利用自己的时间。

    如果员工经验非常丰富,尤其是他们执行的还是例行的常规任务,那么你就不需要参与准备和执行工作,但作为上司,总结阶段你绝不可以完全放手。你不一定要在每项任务结束后都对结果进行总结,但你一定不要彻底放弃持续的绩效总结。

    如果你仔细想一想就会发现,“准备-执行-总结”实际上是高效上司管理工作的基本活动周期——形成一个“准备-执行-总结-准备-执行-总结”的无限循环。通过使用这种方法,你在从事所有的工作时都会变得更加用心、更加深思熟虑,因此,它会帮助你将平凡的日常活动转化为管理活动,通过日常工作取得进步。而且,你也可以应用这种方法来指导员工,创造成果,帮助员工学习,同时不会不必要地插手他们的工作。当然,这并非是克服所有管理难题的万能解决方案,但这种方法威力无穷,而且是我们所知的最接近管理秘诀的方法。

 

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