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如何管理偷懒的销售团队?

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发表于 2016-9-16 18:40:22 | 显示全部楼层 |阅读模式
  销售团队的管理,难就难在对销售人员不是现场管理,销售经理抬头一看,身边一个人都没有,人呢?上市场了,上市场干什么去了?恐怕天都不知道!

  100个终端销售人员,大约只有10~20个是“笨人”,会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班;大约60~70个是“正常人”,会在中午吃饭前结束全天工作,中午在饭馆里造假报表;大约10~20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务,甚至仅仅打电话拜访几个大客户。

  终端销售人员的工作现状真相大致如此,只不过这个真相,销售人员、主管们都知道,老板们都不知道或者“强行不知道”而已。

  如果管理跟不上,“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友,聪明人的比例会迅速扩张,此风气一旦蔓延,经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴,多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始,垂头丧气结束,最终都是毁在团队管理失控,销售人员集体填假报表、集体跷班的现象之下。

  作为管理者,你怎么去管这些企图偷懒,或正在偷懒的终端销售人员?

  销售团队管理核心三:领导天天做检核

  销售人员普遍会填假报表、跷班(上午跑马观花蜻蜓点水跑完,下午打牌、甚至直接旷工)、漏访(跳过小客户不拜访)、漏单(昨天刚跑的客户,主管第二天去客户又要了很多货,说明销售人员昨天订单没拿完)、假单(虚假订单套取促销品)、绩效不足(销售人员昨天拜访的经销商,主管复查发现该经销商断货,而销售人员没发现、日报里没有反应等)、不执行标准化(销售人员刚拜访完的终端、竞品海报没有撕掉,本品新品没有拆箱上货架)……这些行为通过检核才能发现、纠错。

  主管每天必须抽时间检核员工的昨日工作,这并非对员工不信任,这是管理伦常,是基层管理最重要的游戏规则。主管有时间,就同时抽查两个员工昨日工作(一个好的、一个差的,回来好做对比激励奖罚)。没时间,就查一个人的工作,或半天工作,或昨天跑的三个店,哪怕只查一个店或花一分钟打电话抽查。一定要查!只有检查之后主管才能心里有底,第二天的早会你就可以“骂”(表扬或惩罚)。这样做并不是为了惩罚或者奖励某人,而是在销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干,我在后面看,你偷机捣鬼我就要你好看!”这样你的员工才会真的“怕”你。

  大多数企业都开发了很多检核报表、流程、技巧和辅助工具(如:检核前的数据分析,锁定检核目标人员和目标地点、店内检核的技巧流程和检核重点内容菜单、各种检核记录工具和跟踪报表等等。)核心技术不外乎以下几种:

  1. 增加检核数量,把检核变成公司文化和机制。主管们大多数懒得认真检核,他们更乐意在办公室里呆着,在经销商的饭桌上扯淡,在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度,要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现问题、检核后的跟进奖罚等等措施——先增加检核数量。

  2.管理检核记录,提升检核质量。逐级复查主管的检核记录质量。比如“检核某人十个店,发现客情还可以,新品订单属实,但是新品铺货不好,吧台陈列有待改善”这种检核记录就是在应付,说不定是主管吩咐销售人员替他捏造的。主管如果认真检核,检核记录一定会反映以下特点。(1)发现终端的客诉或者问题需要处理:如哪家店灯箱坏了需要修理,哪个店需要做KT广告板;(2)对被检核人有交办事项:如处理某个客户设诉,哪家店的位置好要立刻签订陈列奖励,哪家店需要跟踪返利兑现等;(3)对个体极端事件肯定会有奖罚:如员工漏访填写假报表。

  3.对共性问题应建立新的制度或采取新的市场管理动作。如规定所有员工中午不能跨区域呼朋唤友扎堆一起吃饭;要求所有人自查并纠正客户资料,下周起发现客户资料电话错误开始罚款;某款产品即期品下周全部回收等等。

  4. 培训、演练、逐级言传身教。检核不是为了整人,而是要推动市场工作改善。所以记住“市场管理重点是什么,员工就考核什么,主管就检核什么”。假设最近公司在铺新品,检核重点就要围绕新品的铺货网点,通过检核发现问题解决问题,从而对新品的铺货和销售有所推动。如:通过检核来观察分析新品铺不动的原因是什么?需要员工培训,还是要让经销商赊销,或者要修改新品铺货政策,还是要处理终端遗留问题;检核员工有没有将新品铺进不适销的错误网点,如果有,就要强调新品的铺货目标店,非目标店铺货员工不享受奖励;检核员工铺新品有没有漏单,对漏单员工要处罚公示,激励大家全力铺新品;检核新品陈列情况,对新品铺货进店但是不上架的行为进行处罚,强调“我们不但要把新品铺货进店,还要做好陈列让新品动销”,跟进奖罚制度;检核新品价格有没有异常,要求员工在店内挂新品价格贴,引导市场行情价;检核新品促销执行情况,要求每个新品铺货点必须把促销海报贴出来,赠品展示出来。

  工具使用提示:自查公司有没有要求逐级检核?有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录?有没有上级复查点评每个主管的检核记录?主管们有没有接受有效检核的培训?检核有没有工作模型?检核记录有没有模型和范本?公司是否达成共识,有效的检核应该是围绕近期市场管理重点,检核后应该有交办事项、奖罚动作,制度修订或市场专案。

  以上事项如果自查有问题,当立即改善,细节可以不拘,但大项不能缺。层层检核,日日检核,这是最没有副作用,最无风险,而且一定见效的销售团队管理增效方法,不管企业大小,放之四海皆准。

  销售团队管理核心四:业绩天天做排名

  员工奖罚的结算周期长了好还是短了好?肯定是短了好,想一下为什么我们上学的时候寒假作业都是最后一天才写呢?——因为寒假期间不检查作业。老师就是为了不被我们忽悠才让我们寒假中途做一次返校,返校的目的就是检查前半个月的作业(于是我们不得不半个月突击一次)。

  同理,销售人员为什么月初像“公子”月底像“孙子”?——因为公司月底才考核当月销量,所以他们月初都会松口气,到月底再捣鬼压货也来得及。如果你一周考核他一次呢?他就只能一周琢磨压货捣鬼一次。如果你三天考核他一次呢?如果一天考核一次呢?恐怕他自己就会变成鬼!

  这不是开玩笑,月底考核是“事后管理死后验尸”,等到月底销量出来的时候,这个月已经结束了。你处罚销售人员没用,把销售人员杀了煮着吃也没用,这个月已经过去了。缩短结算周期,做事中考核,才是“掌控过程,最终改善结果”。

  很多企业都在运用这个原理,方法太多了,比如:华龙公司曾经每个主管三天登记一次档期销量,一个档期销量比去年下滑就一个黄牌,一个月三个黄牌就下岗;可口可乐公司把月工资考核变成档期奖罚专案,用月度任务量算销量,同时每周规定任务达成进度,完成则额外奖励,否则额外处罚;康师傅铺新品期间除了新品提成之外,还额外规定销售人员每天的铺货家数,超过铺货家数上限就奖励,低于下限就处罚;银麦啤酒每月中搞“假如今天是月底”活动,区域经理对销售人员做薪资模拟,用上半个月业绩乘以二就是全月模拟业绩,进而做出模拟工资,对模拟工资最低的员工,主管要个别谈话解决问题给予支持施加压力。

  工具使用提示:“缩短结算周期,事中管理,改善结果”这是普适的管理思想,可以先从温和的方法做起。比如月底考核变成“月底考核加周档期达成专案”、“月中薪资模拟假如今天是月底”。之后企业可以根据人员的承压能力循序渐进逐步推进贯彻这一思想,注意节奏,操之过急把员工逼“疯”了,会起反作用。

  销售团队管理核心五:开好早会很重要

  古代皇帝晚上再荒唐,早上都要上早朝,一旦“春宵苦短日高起,从此君王不早朝”就离死不远了。同理,销售团队早会是最重要的点睛之笔。在上篇中我们讲过“销售人员的管理难度其实难就难在不是现场管理,是遥控管理,要想遥控不失控,必须遥控变现控”。销售人员什么时候在你身边呢?就是早上和晚上,这两头再抓不住,就真的成遥控了。

  业务早会要强调几点:

  1.主管公布自己昨天的行程。告诉员工“你们在辛苦工作,我这个做领导的也没闲着,我的行程也公布出来,欢迎大家监督”。这是运用“员工工作要固定”的原理。

  2.强调昨天的检核奖罚内容。营造“身在千里之外,法眼无处不在”的管理氛围,让员工知道“你们在前面干、我在后面看”。检核结果一定要在次日早会宣布,对违纪行为和不能按照公司标准化要求的行为,当场处罚决不含糊。这是运用“重点环节有标准”,还有“领导天天做检核”两个原则。

  3.做业绩点评,并围绕近期工作重点形成绩效循环。假设近期工作重点是铺新品,早会要围绕这一重点回顾历史达成、分析达成进度差异、寻找弱势人员作管理:回顾新品铺货昨天当日达成的“龙鼠榜”,再回顾新品铺货本月累计达成的“龙鼠榜”,对“鼠辈”要问明原因给予压力和必要的支持。然后下达当日目标做推进,明确后半个月他们每天必须铺多少家才能赶上进度,对个别销售人员甚至要定出今天必须完成多少家铺货,乃至把目标定到具体的店上(铺哪几家店)从而形成绩效循环。这是在运用“结算周期缩短,业绩天天做排名,管理过程才能改善结果”原则。

  4.早会以绩效为导向,而不是问题导向。

  绩效的反义词就是例行,例行是每天都在重复做的工作,绩效就是指今天做完之后,状态和结果已经有了突破,和之前不一样,举例:

  早会上经常见到主管问“大家有什么问题都说说吧”,往往这一句话之后,早会就成了牢骚会(你让说问题的),于是大家争先恐后讲问题谈困难:“我们价格高、我们产品口味当地不接受、我们费用少、我们人员不够……”好像谁讲出一个问题把领导难住,谁就厉害。

  开早会不要问他们有什么问题,让他们挨个站起来汇报昨天的绩效!你让大家讲问题,人人都在找问题找借口。你让大家讲绩效,人人都在考虑我昨天的绩效,绩效为导向的会议才有积极意义。

  工具使用提示:首先在公司推广绩效概念,让大家接受绩效和例行的区别,形成管理绩效而不是管理例行的氛围。规定各办事处分公司的早会模板,可先抓如上重点内容,从最简单的开始。

  按照早会模板对下面的干部进行培训,各级主管参加下层主管的早会进行打分辅导。熟练掌握后逐渐升级早会模板增加新内容。

  可别小看了早会,完整的早会要系统使用团队管理的五大核心工具,一个企业能让所有基层干部能真的掌握开早会的技能、使用早会工具管理员工推动业绩,那将是非常大的改善。

  结束语:以道御术、纲举目张

  经营智慧,无非“取势、明道、优术”六字,站在团队管理执行层面,“取势”无从谈起,施展尽在“明道”、“优术”之间,何为销售团队管理的“道”?

  员工做工作相对固定了吗?做了工作记录了吗?记录之后核查了吗?业绩天天排名了吗?主管核查和业绩排名之后在早会上宣读并进行奖罚了吗?这些朴素的方法就是人员管理的基本规律,谓之为“道”。五大核心工具就是“道”的具象体现。

  以此五个工具为根基,开枝散叶,才衍生出“术”——各企业各流派千变万化的报表、流程、制度、执行细节,但细节都是表象,回归常识,才能理清管理的主要脉络。

  所谓以道御术,纲举目张。不能“悟道”,而过分纠结于报表流程等等形式和细节,终究是个智小谋大的格局,“术”将不能自用,反而自苦。

  屏蔽掉诸多细节和形式的杂音,反观销售团队管理体系里蕴含的根本规律,才发现,事情原来可以这么简单。

  [作者魏庆:理念到动作营销培训机构创始人]

  (本文来源:商界 作者:魏 庆)

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